Jevgēnija Kiseļova: Tirdzniecības sektora jaunā realitāte – pastāvēs, kas pārvērtīsies  (4)

Ja izpētām kopējos vakances rādītājus Rīgas tirdzniecības centros (TC) pašlaik, tad situācija neizskatās tik ļoti dramatiska (šā brīža vakances rādītājs ir 6,1%, savukārt gada sakumā pirms Covid-19 pandēmijas tas bija ap 3%). Taču, ja skatāmies uz kopējo tirdzniecības centru apjomu Rīgā, kas šobrīd ir 509 200 m², secinām, ka skaitlis ir diezgan ievērojams. Konkurence šobrīd ir diezgan liels izaicinājums Rīgas tirdzniecības centriem, jo tiem ir jāvienojas ar esošajiem nomniekiem, lai izstrādātu jauno sadarbības modeli pēc-Covid-19 realitātē, kā arī stratēģiski jāizvērtē kopējā TC koncepcija, lai pielāgotos pašreizējiem apstākļiem un nākotnes tendencēm. Katrs izaicinājums veicina progresu un segmenta attīstību, to mēs varam vērot, kā piemēru apskatot TC, kuri ātri apzinājuši savas vājās puses un izstrādājuši krīzes pārvarēšanas stratēģiju. Ir svarīgi atzīmēt, ka tie TC, kuriem jau iepriekš bija izveidota ilgtspējīga stratēģija, attīstības plāni un koncepcija, Covid-19 periodu izmantoja kā iespēju laiku un turpināja realizēt savus plānus.

Baltijas valstu kontekstā Latvijas TC bija salīdzinoši labākā situācijā, jo kaimiņvalstīs (Lietuvā un Igaunijā) TC uz kādu laiku bija pavisam slēgti, bet Latvijā tie bija atvērti darbdienās. Savukārt TC īpašniekiem Polijā bija jāpārskata nomas līgumi par platībām, kas ir lielākas par 2000 m², piedāvājot nomniekiem labvēlīgākus un elastīgākus nosacījumus krīzes un pēckrīzes periodā.

Pati par sevi Covid-19 krīze nav ne slikti, ne labi ietekmējusi tirdzniecības segmentu, tā drīzāk iedarbojās kā katalizators, kurš vai nu paātrināja dažu notikumu gaitu, vai arī noveda kaut kādu notikumu līdz tā loģiskam nobeigumam. Piemēram, Covid-19 laikā varēja vērot, ka Eiropā bija apmēram 80 uzņēmumu, kuriem tika sākts maksātnespējas vai likvidācijas process. Vairāki šie zīmoli ir no Vācijas vai Lielbritānijas, un tie pārsvarā bija ēdināšanas vai modes zīmoli, t.sk., "Colloseum" (Vācijā), "Sears" (Lielbritānijā), "Intersport" (Vācijā), "Brothers" (Somijā) , "Andre" (Francijā). Sīkāk izpētot visas nianses, var secināt, ka šie zīmoli nonāca līdz maksātnespējai nevis Covid-19 krīzes dēļ, bet jauno apstākļu dēļ, kuriem tie nebija gatavi pielāgoties, un tas bija laika jautājums, kad tie tiktu likvidēti. Covid-19 krīze šajā gadījumā tikai paātrināja šo procesu.

Ir vairāki iemesli, kāpēc starptautiski un vietējie zīmoli tika likvidēti Covid-19 laikā, dažos gadījumos zīmola koncepcija bija vizuāli novecojusi vai mārketinga stratēģija un finanšu modelis vairs nestrādāja gana efektīvi, vai arī kopumā šajā segmentā tirgus bija piesātināts ar stiprākiem spēlētājiem. Bija arī zīmoli, kas nespēja pielāgoties jauniem apstākļiem – laikus netika palaista mājas lapa un interneta pārdošana, nebija attīstīti sociālie tīkli un tāpēc netika veikta regulāra un saturīga komunikācija ar potenciālo klientu.

Bija tādi segmenti, kuros līdz ar blokādi (lockdown) vienkārši viss bija apstājies, piemēram, skaistumkopšanas saloni, fitnesa studijas un sporta zāles, izglītības un izklaides centri. Bet starp tiem bija arī tādi, kuri spēja ātri pielāgoties jaunajai realitātei un adaptēt savus pakalpojumus un programmas digitālajai pasaulei, turpinot sniegt pakalpojumus tiešsaistes režīmā.

Zīmoli, kuri spēja ātri reaģēt Covid-19 blokādes laikā, uzskatīja šo situāciju par laiku iespējām. Daži vēra vaļā tiešsaistes veikalus, nodrošināja ātras piegādes, kvalitatīvi un regulāri komunicēja ar saviem klientiem. Kā piemērus veiksmīgai digitalizācijai var minēt tādus uzņēmumus kā "220.lv", "1a.lv", "Barbora", "Bolt" un "Wolt" ēdienu piegāde. Lielbritānijā ļoti aktīvi reaģēja ēdinātāji, piemēram "Pret-a-manger", pirms totālās blokādes piedāvāja ēdienu ar vairāk nekā 50% atlaidi, lai ātrāk izpārdotu visas preces no noliktavas. Nīderlandes lielākais ēdinātāja uzņēmums "Albron" blokādes apstākļos palaida ielās pārtikas busus (foodtrucks), un tirgoja ārā, lai cilvēkiem būtu iespēja turpināt garšot maltīti svaigā gaisā.

Tādi ieradumi kā nepieciešamība nodrošināt distanci, dezinfekcijas līdzekļi, ķermeņa temperatūras un veselības pārbaudes noteikti ienākuši tirdzniecības segmentā uz palikšanu, tirgotājiem ir jāpielāgojas jaunajai realitātei.

Turklāt tirdzniecības centru īpašniekiem ir arī vēl citi vērā ņemami aspekti, kuri jāizvērtē, izstrādājot zīmola attīstības stratēģiju: interneta tirdzniecības centra izveides nepieciešamība, vienā platformā apvienojot visus zīmolus, kuri ir pārstāvēti vienā TC; medicīnas pakalpojumi tirdzniecības centrā kā ikdienas ieradumi; elastīgi nomas līgumi un plašākas iespējas izveidot "pop-up" vietas savā TC; vairāki pakalpojumi un laika pavadīšanas vietas.

Pēckrīzes situācijā tirgotāji un TC īpašnieki mēģina koncentrēties uz šībrīža ikdienas izaicinājumiem, kuru, bez šaubām, ir ļoti daudz, un "dzēst ugunsgrēkus" citu pēc cita. Taču, lai veiksmīgi attīstītos arī turpmāk, ir nepieciešams plašāks un dziļāks redzējums, pašvērtējums, analīze un sapratne, ko var izdarīt tagad, lai nākotnē gan krīzes, gan ikdienas apstākļos paliktu uzvarētājos.