Pārbaudījums darba devēja un darbinieku attiecībām. Ja mēs neesam ģimene, kas mēs īsti esam?  (6)

Darbs kā mode

Nākotnē, kur darbs ir kā mode, attiecības starp darba devēju un darbiniekiem ir reaktīvs, proti, darba devēji jūtas spiesti nekavējoties reaģēt uz darbinieku paustajām vēlmēm un uz konkurentu veiktajiem gājieniem. Līdzīgi tam, kā modes zīmoli katru sezonu piedāvā jaunu apģērbu kolekciju, tas ir nebeidzams cikls, kurā jaunākās tendences stājas ilgi lolotas stratēģijas vietā. Pat darba devēja viedoklis par sabiedrībai svarīgiem jautājumiem pirmām kārtām tiek izmantots, lai piesaistītu un motivētu darbiniekus, bet, izvirzot kādu populāri mērķi, tiek noturēta darbinieku interese un aizrautība.

Darbs kā mode nākotnes modelis varētu būt īstenība apstākļos, kad ir mazs kvalificētu darbinieku resurss un valdības iejaukšanās pakāpe ir zema. Turklāt ir zināms, ka spējīgi darbinieki jau šobrīd trūkst daudzās nozarēs un daudzviet pasaulē. Kā liecina konsultāciju uzņēmuma "Korn Ferry" analīze, 2030. gadā pasaulē trūks jau 85,2 miljoni kvalificētu darbinieku. Un jau pašlaik, ekonomikai strauji atgūstoties no pandēmijas izraisītās recesijas, daudziem uzņēmumiem darbinieku atrašana sagādā zināmas grūtības. Piemēram, ASV 2021. gada martā bija rekordaugsts vakanču skaits — 8,1 miljons.

Signāli par to, ka nākotnē varētu piepildīties darbs kā mode modelis, ir vairāki: darba devēji aizvien vairāk paļaujas uz darbinieku aptaujām un citiem uzklausīšanās rīkiem; darba devēji aizvien biežāk salīdzina sevi ar konkurentiem un nozares standartiem, kā arī pielāgo savu praksi, lai pielāgotos šiem standartiem; nepārtraukti mainās un tiek īstenotas darbiniekiem adresētas programmas un politikas; darbiniekiem paredzēti stimuli un bonusi tiek pastiprināti popularizēti ārpus uzņēmuma, un darba devēju sociālā aktivitāte tiek pacelta jaunā līmenī.

Nākotnē, kur darbs ir kā mode, instinktīvā atbilde ir īpaši atsaucīga. Bet produktīvām, ilgstošām attiecībām starp darba devēju un darbiniekiem ir jābalstās uz kaut ko pamatīgāku. Pagaidu risinājumi var radīt vairākus riskus. Tas, kas šķiet būtisks pirmajā acumirklī, var aizēnot to, kas ir svarīgākais patiesībā, dažādās balsis saplūst un nav sadzirdamas, uzklausīšanas vietā stājas novērošana un dažādā atšķiršana pazūd sāncensībā. Pēdējais nozīmē, ka cenšanās atkārtot konkurentu darbības var pārvērsties tādā copy-paste stratēģijā, kā rezultātā notiek sacensības nevis uz augšu, bet gan uz vidu vai sliktākajā gadījumā pat uz apakšu.

Lai izdzīvotu šādā nākotnē būs jābūt iejūtīgam, vērstam uz darbību, būs jāprot izvēlēties rūpīgi, jārok dziļāk, kā arī jāpilda solījumi. Organizācijām būs ļoti rūpīgi jāplāno, kur ieguldīt sava kā darba devēja zīmola attīstībā, un jārada ilgtspējīga vide, lai darba devēja un darbinieku attiecības nostiprinātos un balstītos uz stabiliem un abām pusēm svarīgiem ideāliem. Būtībā galvenais uzdevums būs iesaistīt darbiniekus dialogā, lai gūtu priekšstatu par to, kas viņus patiesi motivē, un dotu iespēju viņiem izteikties. Šāda rīcība darba devēju padarīs par toņa noteicēju pasaulē, kura pilna ar modes sekotājiem.

Talantu karš

Nākotnē, kur valdīs talantu karš, darbinieki sacentīsies par ierobežotu darbavietu skaitu, jo kvalificētu darbinieku būs vienkārši par daudz. Šajā modelī attiecības starp darba devēju un darbiniekiem ir bezpersoniskas — darba devējiem darbinieki ir apmaināms materiāls, bet darbiniekus vairāk uztrauc sacensība par darbavietu, nevis viņu un darba devēja attiecību kvalitāte. Daudz kvalificētu darbinieku un maza valdības ietekme varētu radīt šādai nākotnei labvēlīgus apstākļus. Ja tirgu pārpludina kvalificēts darbaspēks, darba devēji var atrast un noturēt darbiniekus vienkārši tāpēc, ka viņi izmisīgi meklē darbu.

Kas liecina, ka nākotne varētu izvērsties talantu karā? Organizācijas savu talantu attīstībai atvēl ierobežotus līdzekļus, pieaug projekta veida darba un nepilna darbalaika nozīme, organizāciju mākslīgā intelekta un automatizācijas pasākumi ir vērsti uz darbinieku aizstāšanu ar tehnoloģijām un pieaug to cilvēku daļa, kas izglītības ieguvi finansē no saviem personīgajiem līdzekļiem.

Šajā modelī darba devēji darbiniekus uzskata par precēm, tāpēc ir bezjēdzīgi viņos kaut ko ieguldīt. Tomēr šāda prakse rada ilgtermiņa sekas, kuras var būt grūti labot. Starp riskiem jāmin liela personāla mainība, zema darbinieku iesaiste un vājas inovācijas, sociālo atšķirību pārvēršanās sociālajā plaisā un iespēja, ka tiek apšaubīts organizācijas ieguldījums tās iesaistītajās pusēs.

Lai gūtu panākumus talantu karā, stratēģijai ir jābalstās uz atziņu, ka darbinieki sniedz lielāku vērtību, ja viņi tiek novērtēti un ja viņos tiek ieguldīts. Viens veids, kā uzlabot darbinieku sniegumu, ir radīt labas darbavietas apstākļus, kuros darba kvalitāte ir augsta, darbiniekiem ir zināma teikšana un darba devējs nodrošina profesionālās izaugsmes un prasmju attīstīšanas iespējas. Pētījumi rāda, ka darba devēji, kuri piedāvā augstāku atlīdzību un labāku darbalaiku, plūc finansiālus augļus, kas tiem ļauj pārspēt konkurentus ar ne tik labām darbavietām.

Tomēr, lai radītu labu darbavietu, nepietiek tikai maksāt vairāk. Palīdzēt var tādi pasākumi kā vadošo darbinieku pilnvarošana risināt klientu problēmas neatkarīgi vai iespēja darbiniekiem identificēt iespējas veikt uzlabojumus. Talantu kara apstākļos izšķiroša var būt pievēršanās rezultātu uzlabošanai, nevis izmaksu samazināšanai, tāpēc būs jāizvēlas stratēģijas, lai motivētu un attīstītu darbiniekus. Lai arī darba devējiem var būt plašs potenciālo darbinieku loks, no kā izvēlēties īstos, tie, kuru organizācija vairāk atbildīs priekšstatam par labu darbavietu, gūs priekšrocību pār saviem konkurentiem.

Darbs ir darbs

Nākotnē, kur darbs ir darbs, organizatoriskā atbildība, kā arī personiskais un sociālais piepildījums lielākoties tiek nošķirti. Attiecības starp darba devēju un darbiniekiem ir profesionālas — viens ir atkarīgs no otra, lai apmierinātu ar darbu saistītās vajadzības, bet abi sagaida, ka darbinieki savu mērķi atradīs ārpus darba vides. Cilvēkiem rūp savs darbs un viņi cenšas to darīt labi, jo darbs nodrošina iztiku un iespēju nodoties savām ārpusdarba prioritātēm un nodarbēm.

Šādai nākotnei, kurā darbs ir darbs, nepieciešamos apstākļus varētu radīt kvalificētu darbinieku trūkums un liela valdības ietekme. Pandēmija ir motivējusi darbiniekus ieguldīt savās interesēs un hobijos. Šāda veida nākotnē valdība efektīvi novērtē iedzīvotāju vajadzības, piemēram, veselības aprūpē un jaunu prasmju apguvē, tāpēc darbinieku atkarība no darba devēja samazinās. Spēja psiholoģiski nošķirt darbu no dzīves varētu būt īpaši izteikta valstīs, kur tiek īstenota spēcīgi strādājošo aizsardzības mehānismi, piemēram, universāls iztikas minimums vai ar darbu saistītu jautājumu nerisināšana ārpus darba laika.

Pazīmes nākotnes virzībai uz darbs ir darbs apstākļiem ir: darbinieki biežāk izmanto labumus, kas tiem ļauj nodoties ārpusdarba aktivitātēm, piemēram, apmaksātu prombūtni, retāk piekrīt virsstundām un proaktīvi izsaka viedokli par pieņemamas darba uzvedības robežām. Tajā pašā laikā valstis aizvien aktīvāk izstrādā darbinieku aizsardzības pasākumus, un palielinās arī dalība bezpeļņas un citās sociāla rakstura organizācijās.

Instinktīvā atbilde darbs ir darbs nākotnē ir uzskatīt, ka darba devēja un darbinieku attiecībās viss ir kārtībā un ka to stiprināšanai nav nepieciešamas papildu pūles. Kamēr lai jau attieksme varētu likties racionāla un acīmredzama izvēle, tā var vājināt paļāvību uz darbavietu, bet piederības sajūtas trūkums var likt darbiniekiem zaudēt motivāciju, kas savukārt var izvērsties nepietiekamā pieejamo prasmju klāstā. Kā izdzīvot? Vajadzētu palīdzēt darbiniekiem atdalīt darba un personisko dzīvi, tajā pašā laikā rūpējoties par to, lai darba vide būtu ērta, iekļaujoša, lai darbinieki justos cienīti un lai nebūtu šaubu par godīgu attieksmi pret visiem.

Panākumus gūs tie, kas spēs darbu veidot tā, lai iesaistītu darbiniekus — lai viņi zinātu, ka viņu centieniem ir nozīme, ka viņu ieguldījums ir jēgpilns, un lai darbs pats par sevi dotu viņiem iespēju augt profesionāli. Kā liecina mūsu Globālais personālvadības tendenču 2020. gada pētījums, 44% respondentu norādīja, ka tieši ieguldījums ir tas, kas visvairāk veicina viņu izjūtu par piederību organizācijai. Viens no veidiem, kā parādīt darbiniekiem, ka viņu ieguldījums tiek novērtēts, ir uzsvērt ieguvumus snieguma pārvaldībā, jo tieši rezultāti ir tie, kas liecina par darbinieka ieguldījumu organizācijas mērķu sasniegšanā. Turklāt nosakot rezultātu, būtu jāspēj noteikt arī, ko darbinieki vēlas un novērtē, piemēram, labklājību, dažādību un prasmju attīstīšanu.

Mērķa pavadā

Nākotnē mērķa pavadā gan darba devēji, gan darbinieki savu attiecību pamatā redz kopīgu mērķi. Pēdējo divu gadu laikā 44% Y paaudzes jeb tā saucamo mileniāļu un 49% Z paaudzes pārstāvju ir norādījuši, ka organizācijas, kurās vēlas strādāt, ir izvēlējušies, balstoties uz saviem ētikas apsvērumiem. Kad ir plašs kvalificēta darbaspēka resurss, darba devēji var atlasīt un izvēlēties darbiniekus, kuru uzskati atbilst organizācijas mērķiem. Tas ir kā papildu apliecinājums paļāvībai un saiknei, kas savukārt var motivēt strādāt cītīgāk un gūt labākus rezultātus.

Par pasauli, kas iet mērķa pavadā, liecina šādi signāli: darbinieki, klienti un interešu grupas pieprasa jaunus, mērķim pielāgotus, pasākumus; mērķis tiek iekļauts darba aprakstā, darbā pieņemšanas praksē un snieguma mērīšanā; organizācijas ieņem pozīciju jautājumos, kur citkārt tās nebūtu izteikušās; mērķa un biznesa stiprināšana kļūst par kritēriju vadošas pozīcijas iegūšanā.

Instinktu vadīta reakcija ieņemt stabilu nostāju dažādos jautājumos var pārvērst mērķi virspusējā aktivitātē un radīt vairākus riskus, piemēram, pārspīlēti paziņojumi var likt apšaubīt organizācijas patiesumu, darbiniekiem var rasties šaubas par savu piederību un mērķis var kļūt par sava veida cietumu. Lai no tā izvairītos, organizācijai ir jāintegrē mērķis it visā, kas ar to saistās, un it visā, ko tā dara, piemēram, talantu attīstīšanas programmās, kā arī jāapsver sociālu mērķu izvirzīšana un skaidri jāinformē par sasniegto progresu, lai visi zinātu, ka apņemšanās sasniegt mērķi ir patiesa, un izprastu, ar kādām pūlēm un ieguldījumu tas tiek panākts.

Dodot darbiniekiem iespēju izteikties, tiek radīta ilgtspējīga lojalitātes izjūta un saikne, kas iedvesmo darbiniekus censties pēc vislabākās sirdsapziņas. Darba devēji šādu kopradīšanu ar darbiniekiem var īstenot vairākos veidos. Piemēram, "Delta AirLines" sasauc darbinieku grupu, kuru aicina apmeklēt valdes sēdes. Darbinieku pārstāvēšana valdē var palīdzēt organizācijām pieņemt uz mērķi orientētus lēmumus, kas turklāt dod arī finansiālu ieguvumu; 560 publisku Eiropas sabiedrību aptauja rāda, ka tiem uzņēmumiem, kuros darbinieki "piedalās uzraudzības padomes darbā", veicas labāk nekā tiem, kuros šādas prakses nav.

Gan darbiniekiem, gan darba devējam ir jābūt patiesai un jēgpilnai vēlmei pieņemt lēmumus kopīgi. Mēs strādājam disfunkcionālā pasaulē, tāpēc darba devējiem ir jāattīsta savs mērķis, lai orientētos sarežģītu sociālo, vides aizsardzības un tirgus jautājumu kopumā, kas tikai aug un attīstās. Bet, kā teicis "Starbucks" dibinātājs Hovards Šulcs: "Ja tev apkārt ir cilvēki, kurus vieno aizrautīga apņemšanās īstenot kopīgu mērķi, viss ir iespējams."

Virziena noteikšana neskaidras nākotnes apstākļos

Darba devēju un darbinieku attiecības var attīstīties ļoti daudzveidīgi. Ir grūti domāt par nākotnes virziena izvēlēšanos, ja pašreizējie apstākļi ir tik juceklīgi, tomēr tādu darba devēja un darbinieku attiecību izveide, kas dod visu nepieciešamo organizācijas izaugsmei, vispirmām kārtām ir atkarīga no skaidras un stingras vīzijas šo attiecību uzturēšanai.

Globālajā personālvadības tendenču 2020. gada pētījumā "Deloitte" aicināja organizācijas iekodēt savu mērķi, potenciālu un perspektīvu savā DNS. Ir pienācis laiks šos elementus integrēt itin visos veidos, kuros mijiedarbojas darba devējs un darbinieki. Līderība, piederība, jēga un plašākas pilnvaras, tas viss kopā palīdz veidot noturīgas attiecības starp darba devēju un darbiniekiem jebkāda veida apstākļos, bet neparedzamā pasaulē neatkarīgi no tā, kurš no nākotnes modeļiem piepildīsies, tieši spēja likt lietā mērķi, potenciālu un perspektīvu būs tā, kas nodrošinās organizācijām iespējas augt un attīstīties. Šobrīd sarežģītākais ir izvēlēties, kāds būs visu organizatorisko stratēģiju — biznesa, darbaspēka un sociālās — mērķis, un virzīties uz to nešaubīgi.