Ilona Baumane-Vītoliņa: Kādas pārmaiņas vērojamas darbinieku motivēšanā

20. gadsimta nogalē biznesa pasaulē izplatīta kļuva jau kopš senākiem laikiem pazīstamā t.s. veiktspējas rādītāju, jeb KPI (Key Performance Indicators) pieeja. Tās pamatā ir apņemšanās "izmērīt" katra darbinieka individuālo veikumu, sniedzot iespēju nopelnīt vairāk tiem, kuru rezultāti bijuši labāki. Tas prasa sadalīt atlīdzību fiksētajā un mainīgajā daļās, un mainīgo daļu piesaistīt pie organizācijas izvirzītiem mērķiem, kas jāsasniedz katram darbiniekam (svarīga ir šo sasniegumu precīza un godīga mērīšana, jo nekas negrauj motivāciju tik ļoti, kā netaisnīguma sajūta).

Pēdējā laikā skats uz KPI ir transformējies, piemēram, Skandināvijā daudzi atsakās no atlīdzības mainīgās daļas, nosakot salīdzinoši lielāku fiksēto algu un cilvēku motivāciju panākot ar darba saturu, autonomiju, izaugsmes iespējām. Šajā pieejā uzsvars tiek likts uz visa kolektīva sniegumu, jo augstāka alga iespējama tad, ka visi kopā sasnieguši izaugsmi organizācijai. Tai pat laikā, piemēram, Vācijā mainīgā daļa un KPI strādā salīdzinoši labi, turklāt, – jo lielākā amatā esi, jo mainīgā daļa veido lielāku daļu no ienākumiem.

Latvijā pēdējā laikā populāra kļūst pieeja, kurā nav tik būtiska KPI piesaiste mainīgajai algas daļai, bet tiek veidots plašāks skats uz organizācijas mērķiem, darbinieku sniegumu un īpaši – katra cilvēka izaugsmi. Proti, – ja paaugstināšu savu kvalifikāciju, augs arī alga. Šādā pieejā cilvēkus motivē iespēja attīstīties, savas darbības jēgas apzināšanās un autonomija. Prakse rāda, ka šie faktori bieži ir nozīmīgāki par papildus dažiem simtiem eiro.

Universālu modeļu vietā – individualizēti

Vērtējot motivācijas sistēmu tendences pasaulē, jārunā par trim galvenajām pieejām: uzticēšanās modelis (pamatā izplatīts Skandināvijā, to raksturo augsts fiksētais atalgojums, pieņēmums, ka darbiniekus pamatā motivē autonomija, izaugsme un kopīgs mērķis); KPI mērķi visiem darbiniekiem (darbinieka sasniegtie rezultāti saistīti ar atlīdzības mainīgo daļu, kas parasti ir ap 30% no kopējā atalgojuma, pieeja pamatā raksturīga globālām kompānijām, kuru personāla politikas kaskadējas uz visām pārstāvniecībām, meitas uzņēmumiem); jaukta sistēma (atsevišķām funkcijām ir spēkā KPI modelis, citām ir izveidots tāds atlīdzības mehānisms, kas saistīts ar uzņēmuma kopējo sniegumu (parasti – EBITDA rezultātiem), kā arī ar sniegumu atsevišķos nozīmīgos attīstības projektos).

Universāli modeļi nav tik efektīvi kā konkrētās nozares uzņēmumam veidots motivācijas modelis. Jo cilvēku motivācijas atšķiras – dažiem "centrālais jautājums" ir un būs nauda, citiem daudz svarīgāks būs darba mērķis, jēga. Nozīmīgi ir sabalansēt šīs dažādās vajadzības, ņemot vērā to, ka organizācijai ir jādarbojas kā vienam veselumam, kas virzās uz kopīgu mērķi. Runājot sporta analoģijās, – nevis "sprinteri", kas dzenas katrs pēc sava KPI mērķa, bet drīzāk basketbola komanda, kur katrs spēlētājs gan cenšas pats sasniegt rezultātu, gan arī palīdz saviem komandas biedriem. Spilgts piemērs, kas rāda, ka klasiskā KPI pieeja ne vienmēr nāk par labu organizācijai, ir kāds ražošanas uzņēmums, kurā viens no mērķiem bija "noturēties" gada budžeta rāmī. Par to darbinieki varēja saņemt papildu labumus. Gada nogalē saplīsa viena no iekārtām, un tās remonts nozīmētu budžeta pārsniegumu. Remonta novilcināšana (kas vēlāk nozīmētu zaudējumus uzņēmumam) ļautu darbiniekiem saglabāt piemaksas pie algas, taču šajā gadījumā darbinieki bija uzņēmuma patrioti un nolēma iekārtu salabot. Tiesa, lēmums tika pieņemts kolektīvi, ja būtu jālemj katram atsevišķi, iespējams, rezultāts būtu savādāks.

Nozīmīgāka kļūst jēga un pašizaugsme

Pētījums rāda, ka sasniedzot zināmu labklājības līmeni, cilvēka motivācija mainās – daudz nozīmīgāka kļūst darba jēga un nozīme plašākā kontekstā. Otra būtiska pārmaiņa saistīta ar paaudžu maiņu, jo jaunākiem cilvēkiem aizvien būtiskāki par atalgojumu kļūst pašizaugsmes, izglītošanās faktori. Tāpat, motivācija ir atkarīga no dažādām darba funkcijām – mainīgā daļa palīdz motivēt pārdošanas darbiniekus, bet t.s. atbalsta funkcijās tas tik labi nestrādāt.

Domājot par darbinieku motivēšanu, būtu svarīgi atcerēties nozīmīgākās psiholoģiskās cilvēka vajadzības, kas nodrošina mūsu veiktspēju. Pirmkārt, tā ir vēlme būt autonomiem (attiecas uz to, cik liela ir mūsu teikšana par to, kad un kā mēs kaut ko darām, un, cik ļoti mēs paši vēlamies ko darīt, nevis izpildīt kādas prasības). Otrkārt, tā ir vēlme būt kompetentiem (cilvēkam ir jājūtas spējīgam sasniegt tādu rezultātu, kas prasa gan zināšanas, gan pieredzi, proti, ir svarīgi apzināties savu vērtību lielākā organizācijā). Treškārt, tā ir vajadzība būt piederīgiem kādam lielākam kolektīvam, mērķim (runa ir gan par saikni ar citiem cilvēkiem, gan arī par kopīgu mērķi, kas ir nozīmīgs, vērtīgs, labumu nesošs).

Zinātnieku un praktiķu vidū nav vienprātības par vienu labāko motivācijas sistēmas veidu. Katram uzņēmumam ir sava unikālā kultūra, vēsture, organizatoriskā struktūra, pamatkompetences un neformālas attiecības. Mainās gan cilvēku uztvere par to, kas ir vērtība, gan attiecības un izpratne par iešanu kādiem kopīgiem mērķiem. Vadītāju un personāla speciālistu lielākais izaicinājums ir nezaudēt saikni ar šīm pārmaiņām, un vienlaikus atrast tieši savai organizācijai atbilstošāko motivācijas pieeju. Tā balstīsies iepriekš minētajās cilvēka vajadzībās, iespējams, izmantos KPI pieeju kādai no funkcijām, ieviesīs īpašu atlīdzības mehānismu par kādu nozīmīgu projektu veikšanu un citus elementus. Paturot prātā to, ka katrā cilvēkā var atraisīt iekšējo, dabisko motivāciju, kas būs daudz vērtīgāk par finansiāliem un citiem ārējiem labumiem.