Ar ko sākt, ja uzņēmums plāno digitālo transformāciju. Skaidro menedžmenta eksperts

Laikam ejot, robeža starp tehnisko un vadības jomu kļuvusi arvien nemanāmāka. Mūsdienās uzņēmumiem nepieciešami darbinieki gan ar specializētām tehniskām prasmēm (hard skills), gan arī labām sociālām prasmēm (soft skills), cilvēki, kuri spēj radīt stratēģijas un labi pārvalda mārketingu.

Ja apskatām tehnoloģiju vadību organizācijās, galvenā doma ir cilvēku un tehnoloģiju līdzāspastāvēšana: cilvēku darbaspēju paaugstināšana ar mērķi sasniegt vēlamo rezultātu, pielietojot jaunās tehnoloģijas un zināšanas. Jaunuzņēmumiem vai maziem un vidējiem uzņēmumiem milzīgās konkurences situācijā vienkārši jāpieņem un jāpielieto veiksmes formula.

Es periodiski sniedzu konsultācijas dažādiem uzņēmumiem. Pamats ir praktiskā pieredze, kas iegūta šajā jomā, un tās pielietošana, lai palīdzētu citiem.

Galvenie aspekti, kurus es uzsveru:

Mūsdienās tradicionālās vadības metodes ir zaudējušas savu nozīmi, tāpēc arvien vairāk uzņēmumu vadītāji pārvalda biznesu pēc saviem uzskatiem. Nekā slikta tur nav, tomēr jāapzinās, ka uzņēmumu tehnoloģiskā transformācija patiešām var radīt milzīgas iespējas. Tomēr, ja vadītājam trūkst sapratnes par to, kā modificēt pašreizējos vadības procesus, rezultāti varētu būt dažādi.

Kur ir patiesība? Ik dienu uzņēmumi tērē miljonus digitālajiem risinājumiem. Kur gan ir ieguvums? Liela daļa no šiem resursiem nenes labumu un neatmaksājas. Man ir bijusi pieredze strādāt ar uzņēmumiem, kuri ieklausījās, kā arī ar dažiem, kas to nedarīja. Vēlamā rezultāta sasniegšanai svarīgākais stūrakmens ir koncentrēt savu spēku un uzmanību vienai konkrētai tehnoloģijai, nevis dažādu tehnoloģiju apvienošanai vai pieskaņošanai. Mūsdienu biznesa līderiem investīcijas jaunās tehnoloģijās ir jāplāno vienlaikus ar biznesa stratēģijas izstrādi.

Šim nolūkam būtiski nepieciešama sekojoša informācija:

Balstoties uz praktiskām zināšanām, varu apgalvot, ka tehnoloģiju un menedžmenta apvienošana tiek labāk īstenota, izmantojot "sešu sigmu" (Six Sigma) filozofiju. Tas ir pasaulē atzīts pārvaldības rīku un paņēmienu kopums, kas paredzēts uzņēmējdarbības uzlabošanai, samazinot kļūdu iespējamību. Tā ir uz datiem balstīta pieeja, kurā defektu novēršanai tiek izmantota statistikas metodika. Es to praktizēju pēdējos trīspadsmit gadus. Esošo produktu uzlabošanai šajā sistēmā pielieto DMAIC metodoloģiju ("define – measure – analyse – improve – control" jeb "definēt – izmērīt – analizēt – uzlabot – kontrolēt). DMAIC ceļa karte palīdz atrast problēmu pamatcēloņus un izstrādāt iespējamos risinājumus. No praktiskās puses šis ir laikietilpīgs process, taču tas labi atmaksājas. Gribētu uzsvērt, ka panākumu pamats tomēr ir pareizo tehnisko risinājumu piemeklēšana uzņēmuma pārvaldībai.

DMAIC ceļvedis palīdzēja viena tūrisma nozares uzņēmuma digitālajā transformācijas procesā. Lai gan tas bija neliels uzņēmums, man bija liels gods strādāt ar tik motivētu cilvēku grupu. Uzņēmums vēlējās atšķirties no tirgū jau esošajiem konkurentiem. Tūrisma nozarē daudzi uzņēmumi piedāvā līdzīgus pakalpojumus. Šis konkrētais uzņēmums vēlējās panākt pakalpojumu automatizāciju, vienlaikus veltot vairāk laika personīgam kontaktam ar saviem klientiem. Trīs galvenās vadlīnijas, kas tika izstrādātas, lai iecerētais izdotos:

1. Pirms investējiet naudu, aprakstiet savu biznesa stratēģiju. Bieži vien līderi vēlas sasniegt noteiktus mērķus, izmantojot digitālo pārveidi, tomēr tajā pašā laikā aizmirst par nopietnu biznesa stratēģijas analīzi. DMAIC metode ļāva mums uzņēmumu attēlot kopumā. Sākotnējās stratēģijas tika izmainītas, lai tās atbilstu transformācijas procesam. Definēšanas posmā tika identificēti jautājumi par saziņas ātrumu, novatoriskiem galamērķiem un digitālajiem pakalpojumiem, kas uzlabotu klientu pieredzi. Lai efektīvi pārvaldītu identificētos jautājumus, katram uzņēmuma loceklim bija jāzina sava loma. Tika piemērota RACI matrica (RACI Matrix) – instruments, kas palīdz noteikt galvenās lomas noteiktā projektā, lai vienmēr ir skaidrs, kurš izpilda konkrēto uzdevumu, kurš par to ir atbildīgs, ar kuru var konsultēties un kuru komandas dalībnieku nepieciešams informēt par izmaiņām.

Piedāvātajā RACI matricā katram uzņēmuma loceklim ikvienā uzdevumā bija noteikti pienākumi, kuru mērķis bija pēc iespējas labāk palīdzēt klientam un izveidot ar to spēcīgāku saikni. Turklāt tas klientam deva patīkamāku pieredzi kā tiešsaistes lietotājam.

2. Izpētiet darbinieku zināšanas un plānojiet klientu pieredzes uzlabošanu no ārpuses. Parasti, kad uzņēmumi nolemj ieguldīt naudu savā digitalizācijā, viņi piesaista vairākas ārējās aģentūras vai ekspertus, kas sniedz atšķirīgus viedokļus par to, kā šo procesu veiksmīgāk īstenot. Vislabākā pieeja ir vispirms izpētīt iekšējos resursus – darbinieku zināšanas un viedokļus –, un tikai pēc tam piesaistīt ārējas aģentūras, lai viņi novērtē to, kas jums ir. Pirms ieviest RACI matricu šajā uzņēmumā, tika izmantoti "mērīšanas" un "analizēšanas" posmi no DMAIC plāna, kas palīdzēja savākt nepieciešamo informāciju. Balstoties uz analizētajiem datiem, kļuva skaidrs, ka sākotnējā biznesa stratēģija nebija izstrādāta, lai gūtu panākumus ilgtermiņā un lai atbilstu mūsdienu tendencēm tūrisma nozarē.

RACI matrica deva uzņēmumam ne tikai digitālu platformu dažādu uzdevumu pārvaldīšanai, bet arī iespēju uzlabot darba ātrumu un izmantot inovācijas. Turklāt uzņēmums sāka pētīt fokusa grupas, pamatojoties uz DMAIC metodoloģiju. Klientu apmierinātības uzlabošanai nepieciešama pastāvīga mācīšanās un problēmu cēloņu noteikšana. Izmantojot RACI matricu, uzņēmums atbildēja uz katru klienta pieprasījumu ātrāk un attīstīja lojālas partnerattiecības.

3. Pieņemiet darbinieku bažas par aizstāšanu. Daudzos gadījumos darbinieki baidās no uzņēmuma digitālās transformācijas vai izmaiņām. Daudzi pretojas izmaiņām, jo vadība skaidri neuzsver, ko tas viss nozīmē. Šajā gadījumā RACI matrica tika paskaidrota darbiniekiem, lai viņi izprastu savu atbildību un lomu uzņēmuma digitālajā pārveidē un ilgtermiņa panākumos.

Turklāt uzņēmumam tika ieteikts katru mēnesi rīkot sanāksmes, lai noteiktu un izmērītu RACI matricas efektivitāti un vajadzības gadījumā pārdalītu lomas. Šis process darbiniekiem ļāva kontrolēt iekšējās informācijas plūsmu un pārvaldību. Automatizēta mājaslapa un digitālās modifikācijas ļāva stratēģiski vadīt komunikācijas plūsmu ar klientiem.

Nobeigumā jāsaka, ka dinamiska lēmumu pieņemšana ir ārkārtīgi svarīga mūsdienu neskaidrajā konkurences vidē. Minēto kompāniju, tāpat kā daudzus citus tūrisma nozares uzņēmumus, ietekmēja Covid-19 pandēmija. Uzņēmuma vadība ļoti ticēja "sešu sigmu" filozofijai un tās nozīmei. Viņi izprata uzņēmuma pamatstratēģijas nozīmīgumu un nepieciešamību vērtēt ārējā lietotāja pieredzi, izmantojot iekšējās informācijas analīzi.

Šodien tā pati kompānija, visa viņu komanda, ir stingri apņēmusies ievērot DMAIC plānu un RACI matricu un ir gatava atsākt darbu.