Kristofs Blaus: Navigēt starp uzņēmuma izaugsmes zemūdens akmeņiem nav viegli

Ne katru biznesu var uzbūvēt lielu – virkne ideju labi funkcionē vietējā mērogā, bet ir grūti paplašināmas globāli. Piemēram, grāmatvedības uzņēmums var būt labākais Latvijā un perfekti pārzināt vietējās nodokļu likumdošanas nianses, bet tas ir piesaistīts vietējam tirgum un nesāks nodarboties ar grāmatvedību ASV. Pat funkcionāli visērtāko Latvijas sludinājumu portālu diez vai lietos Sanfrancisko. Savukārt Latvijas "Nutrameg", "Printify", "Printful", "eazy BI" u. c. tehnoloģiju uzņēmumi piedāvā pakalpojumus, kas vajadzīgi visā pasaulē un ir savas komandas ieguldītās milzīgās enerģijas vērti. Katram biznesam ir dabiska izaugsmes robeža. Tāpēc ir jābūt kritiskam pret savu ideju un vēl pirms biznesa uzsākšanas jāatbild sev uz jautājumu – ja es visu izdarīšu izcili un ieguldīšu milzīgu enerģiju, vai šis uzņēmums būs kaut kas liels?

Šis priekšnoteikums ir spēkā gan digitālajā, gan offline biznesā. Uzņēmējdarbībā netrūkst pamācošu piemēru: uzņēmumam klājas labi, kamēr tas ir mazs, bet augt tā arī nespēj – liela daļa biznesa modeļu vispār tā arī nevar būt lieli. Tāpēc ir vērts sev godīgi atbildēt, vai esmu izvēlējies pareizo biznesa modeli un nozari, kurā ir jēga ieguldīt izcilību un izdomu, kas risinās Eiropas, ASV vajadzības un kam nav lemts būt par mūžīgu Rīgas ofisa operāciju.

Sasniedzot zināmu biznesa izmēru, ir tikai dabiski, ka dibinātājs vairs nepārzina visu un neizlaiž caur savām rokām pilnīgi visus procesus. Tomēr tas, ko vajadzētu censties paturēt savā redzeslokā pēc iespējas ilgāk, ir galvenie darbības rādītāji jeb KPI.

Tas, ko mērīsi, – tas arī augs. Kā definēsi KPI, tā strādās atbildīgie vadītāji un visa komanda. Tieši biznesa dibinātājam parasti ir visprecīzākā sajūta, kā noteikt KPI, lai tie tiešā veidā dotu vērtību biznesam. Atstājot KPI komandas ziņā, darbiniekiem var šķist vilinoši izvēlēties kādu vieglāk ietekmējamu un vienkāršāk saprotamu aspektu, un tad var gadīties, ka KPI ir pašmērķīgi un reālu vērtību biznesam nenes.

Piemēram, mārketinga vadītājs varētu par veiktspējas rādītāju izvēlēties to, cik daudz jaunu klientu izdevies piesaistīt. Tas ir gluži saprotami, jo jaunu klientu piesaiste ir mārketinga vadītāja tiešais uzdevums un lieta, kuru viņš pārzina vislabāk. Taču, lai no jaunajiem klientiem rastos vajadzīgā biznesa vērtība, jāskatās uz vairāk aspektiem – kādas bijušas jauno klientu piesaistes izmaksas, cik lieli ir viņu nestie ieņēmumi uzņēmumam utt. Varbūt ieņēmumi no klientiem ir labi, bet nopelnīt neizdodas, jo visi līdzekļi tiek iztērēti mārketinga izmaksām. Varbūt izdevies piesaistīt daudz jaunu klientu ar zemu vidējo ienākumu. Varbūt katrs klients ienes daudz naudas, taču šo klientu ir maz. Varbūt kādā mēnesī bijusi laba peļņa, taču tas noticis samazinātu izdevumu dēļ, kas nesīs problēmas jau pēc pusgada. Nekas nav vienkāršāk, kā noteikt visiem saprotamu un paredzami ietekmējamu KPI, kurš tomēr nedos uzņēmumam labumu, un, to sasniedzot, visi būs bēdīgi un varēs iet uz bezdarbniekiem.

Biznesa dibinātājam un vadītājam ir jārūpējas, lai izvirzītie veiktspējas rādītāji būtu tiešā veidā savienoti ar uzņēmuma vērtību. Nereti tas nozīmē, ka uzdevums būs grūtāk izpildāms. Skaidrs, ka rādītājs nebūs viens, un katra komanda būs atbildīga par kaut ko citu, bet katram rādītājam jābūt projektētam tā, lai, uzlabojot rezultātus pat tikai vienā no tiem, viss bizness gūtu jūtamu labumu. Nevajadzētu pieļaut situāciju, kad kāds rādītājs uzlabojas, bet biznesam klājas sliktāk vai nav nekādas īpašas jēgas no sasniegtā rezultāta. Un nepietiek vienreiz izdomāt ideālus sasniedzamos rezultātus; tie pamazām noveco ar katru dienu – kāds "nomirst" pēc ceturkšņa, cits izdzīvo gadu vai divus, bet tie ir regulāri jāpārskata, jo bizness augot katru dienu mainās.

Biznesam organiski augot un procesiem kļūstot arvien sarežģītākiem, palielinās arī nepieciešamība pēc jauniem vadības procesiem. Bieži uzņēmums aug ātrāk un vadības procesi "skrien no aizmugures". Risinājumi, kas labi darbojas trīs cilvēku komandā, diez vai derēs piecdesmit cilvēku sastāvā, un itin viegli ir attapties mērena haosa epicentrā.

Kļūda, kuru savulaik pieļāvu arī es, ir domāt, ka labākais veids, kā ieviest kārtību, ir pieņemt darbā jaudīgu cilvēku no lielāka uzņēmuma, kurš zinās, kā tās lietas darbojas augstākā līmenī. Tomēr pēdējos gados esmu atskārtis, ka pastāv ļoti liela varbūtība – cilvēki no citiem uzņēmumiem ne tikai nevarēs sakārtot tava uzņēmuma problēmas, bet pat saprast nevarēs pašreizējo kārtību un pieļaus jaunas kļūdas, par kurām, protams, maksās dibinātāji un pārējā komanda.

Dibinātājs, kurš piecus gadus veidojis savu uzņēmumu, zina jebkura jautājuma, lēmuma un kļūdas izcelsmi, kā un kāpēc viss darbojas, kādas ir procesu vājās vietas. To zina arī komanda, jo tā ir spējusi augt šajos apstākļos. Bet pieredzējis eksperts no liela uzņēmuma var arī nebūt glābējs, kurš "visu sakārtos", bet iesaku paturēt prātā scenāriju, ka ar lielu varbūtību pieredzējušais eksperts neredzēs zemūdens akmeņus un trieksies uz viena pēc otra. Piesaistīt pieredzējušu konsultantu ir vērts tad, kad izpildīti mājasdarbi – identificētas kļūdas, sakārtotas vadlīnijas, iztīrīti liekie, novecojušie procesi. Iespējams, labākais kandidāts uz procesu sakārtošanu jau strādā tavā uzņēmumā. Ir vērts saprast, kas tieši jāorganizē citādi, un paņemt pauzi no izaugsmes šajā virzienā, lai sakārtotu procesus un drīzāk iegūtu vēlamo rezultātu, nekā uzdodot to paveikt kādam no malas.

*autors ir uzņēmuma "Nutrameg" dibinātājs, kā arī līdzdibinājis sabiedriskās organizācijas "Uzņēmēji Mieram", "StartSchool", "ManaBalss.lv". Tāpat Kristofs Blaus ir Triju Zvaigžņu ordeņa kavalieris.