Modeļu, kā pārvarēt krīzi, ir daudz, un tie balstās uz ļoti dažādu pieredzi. Nevēlos šajā rakstā paskaidrot vai analizēt kādu konkrētu modeli. Mans mērķis ir ieteikt trīs ļoti konkrētas ikdienas prakses, kas neatkarīgi no nozares var palīdzēt līderiem vadīt komandu šajā sarežģītajā laikā. Svarīgi saprast, ka krīzes apstākļos vadlīnijas un norādes no vadošajām iestādēm ir ļoti svarīgas, taču tikpat svarīga ir arī individuālo organizāciju vadītāju spēja pieņemt lēmumus viņiem relevantajā kontekstā.
Zināmā mērā vadīt komandu šajos apstākļos līdzinās airēšanai vētrā. Jūsu galvenais mērķis tagad ir saglabāt komandu uz kuģa un sasniegt klusos ūdeņus pēc iespējas saudzīgāk. Lūdzu, paturiet prātā, ka kādā brīdī iestāsies "pēckrīzes laiks" un jūs vēlaties, lai jūsu komanda būtu pēc iespējas pilnīgāka, kad tas brīdis būs pienācis.
Lūk, mani trīs galvenie ieteikumi:
Skaidrs prāts. Tas nozīmē, ka tā ir jūsu atbildība veidot detalizētu izpratni par krīzi: tās konteksts, "Covid-19" specifika, ietekme uz ekonomiku. Kāpēc? Pirmkārt, lēmumi, kas nāk no atbildīgajām iestādēm, bieži ir vairāk reaģējoši nekā preventīvi, īpaši šajos apstākļos, kad katrs lēmums ietekmē daudzas sabiedrības grupas. (Uzskatu, ka Latvijas valdības rīcība "Covid-19" krīzē ir bijusi piemērota.) Otrkārt, vadošo iestāžu lēmumi nevar ietvert visus svarīgos aspektus, kas ir nozīmīgi katrai organizācijai. Šo iemeslu dēļ visiem vadītajiem jāsaprot krīzes "iekšējā loģika".
Ieteicamā rīcība:
izvēlieties 2–3 informācijas avotus, kuros jūs varat pastāvīgi iedziļināties. Šie avoti varētu būt, piemēram, Pasaules Veselības organizācija, kāds Latvijas medijs un kāds no pazīstamākajiem ārzemju medijiem. Taču vēlos uzsvērt, ka nepieciešams izvērtēt, kāda informācija ir nozīmīga un kāda tikai pastiprina paniku, neveicinot produktīvu lēmumu pieņemšanu;
jums visu laiku jābūt diviem trim iespējamiem rīcības plāniem (scenārijiem), kuri atļauj jums ātri reaģēt uz konteksta pārmaiņām un krīzes attīstību;
salīdziniet jūsu lēmumus ar citu (vadošo) organizāciju viedokli;
apstājieties un pārdomājiet, lai varētu pilnveidot savu rīcību. Veltiet laiku pārdomām ne tikai par to, ko jūs darāt, bet arī par to, kā tas tiek darīts. Uzdodiet sev jautājumus, piemēram, kā varētu stiprināt jūsu piegādes ķēdi un vai ir pienācis laiks pieņemt jaunu uzņēmējdarbības modeli. Vēlreiz novērtējiet, kā viss tiek darīts. Domājiet ilgtermiņā un izmēģiniet jaunas lietas.
Rīcības komiteja. Vadības komandas visbiežāk nav gatavas šāda tipa krīzēm. Tādēļ ir ieteicams izveidot īpašu darba grupu vai rīcības komiteju (task force) un dot iespēju/veicināt organizācijas darbiniekus piedalīties krīzes risināšanā. Ir būtiski nodot komitejai nepieciešamos līdzekļus un mandātu, lai tā var rīkoties mērķtiecīgi.
Ieteicamā rīcība:
iekļaujiet rīcības komitejā darbiniekus, kas pārstāv visas organizācijas funkcijas, lai būtu iespēja novērtēt lēmumu ietekmi uz visiem procesiem;
komitejas darbiniekiem jāpiešķir pilnvaras un resursi: īpaša telpa, samazināta atbildība par citiem jautājumiem, komunikācijas iespējas gan ar vadību, gan ar darbiniekiem un citām interešu pusēm;
mazās organizācijās vadības komandas kļūs par rīcības komitējām. Galvenais ir saprast, ka prioritātes šobrīd mainās un būs projekti, kas jāatliek uz vēlāku laiku;
rīcības komitejām nepieciešams stingrs darba režīms: ikdienas sanāksmes, detalizēti mērķi, komunikācijas protokols utt.
Profesionālā komunikācija. Viena no pirmajām krīzes sekām ir nenoteiktība, kas ģenerē grūtības lēmumu pieņemšanā, kā arī emocionālā spriedze, motivācijas trūkums u. c. Tādēļ viens no galvenajiem vadītāju uzdevumiem ir komunicēt – ar empātiju un, iespēju robežās, skaidrību. Darbinieki un citas interešu puses saprot, ka šajos apstākļos nav iespējas visu saplānot un risināt. Taču viņi gaida nopietnu attieksmi un caurskatāmību.
Ieteicamā rīcība:
atvērt komunikācijas kanālus, lai visi var operatīvi ieteikt, pajautāt un konsultēt, kā arī operatīvi saņemt atbildes. Ir ieteicams, ka kāds no rīcības komitejas ir atbildīgs par komunikācijas procesu;
ātri reaģēt uz krīzes jaunumiem (piemēram, valdības lēmumiem). Pat ja organizācijas lēmums vēl nav līdz galam pieņemts, ir svarīgi bremzēt baumu izplatīšanos. Tādēļ ir ieteicams rīcības komitejai sagatavot vadlīnijas, kā ātri komunicēt par pārmaiņām. Krīzes apstākļos klusums nav piemērotākā ziņa;
izrādīt empātiju pret darbiniekiem sakarā ar krīzes sekām: palīdzēt izprast valdības norādes, iespēju robežās palīdzēt ar konkrētiem risinājumiem (piemēram, "Covid-19" kontekstā atvieglot testēšanu, veikt darbu attālināti u. c.);
atcerieties, ka cilvēki neuztver riskus vienādi. Esiet gatavi sastapties ar un uzklausīt ļoti atšķirīgus skatpunktus uzņēmumā vai darba grupās. Izmantojot empātiju, veidojiet dialoga saziņas kanālus, nevis vienvirziena kanālus.
Pēc tā, ko esmu stāstījis, ir skaidrs, ka neatkarīgi no valdības lēmumiem krīzes pārvaldīšana prasīs lielu ieguldījumu no organizāciju vadītāju puses. Šis ir mans galvenais vēstījums. Krīzes laikā konteksts radikāli atšķiras un turklāt prasa prasmes, attieksmi un procesus, kas nav ieteicami normālos apstākļos. Zināmā mērā krīzes apstākļos visas organizācijas kļūst par "jaunām organizācijām", kuras strādā īpašā režīmā. Vadītājiem ir jāspēj šīs "jaunās organizācijas" radīt ātri un krīzes sākumposmā.
Tautas gudrība vēsta, ka krīzē kopā ar izaicinājumiem paveras jaunas iespējas. Tā ir patiesība, taču līdz krīzes beigām jāizdzīvo. Galvenais šajā procesā ir nezaudēt tos talantus un vērtības, kas padara mūsu organizācijas īpašas. Tieši otrādi, ir jāspēj izmantot krīzes lielāko iespēju – attīstīt talantus un pastiprināt organizāciju iekšējo kultūru.
Seko "Delfi" arī Instagram vai YouTube profilā – pievienojies, lai uzzinātu svarīgāko un interesantāko pirmais!